‘하이브리드 워크’란 시간과 공간의 제약 없이 탄력적으로 일하는 근무환경을 말한다. 실무적으로는 출근과 재택근무가 혼합되는 형태가 가장 일반적인 하이브리드 워크라고 볼 수 있다. MZ세대는 금전적 보상과 함께 하이브리드 워크와 같은 근무조건을 매우 중요하게 생각한다. 따라서 기업은 핵심인재의 확보와 유지를 위해서 하이브리드 워크를 적극적으로 도입해야 한다. 또한 저출산을 극복하기 위한 대안으로 일과 육아를 병행할 수 있는 하이브리드 워크는 더욱 주목받고 있다. 그러나 하이브리드 워크는 일하는 방식의 근본적인 변화를 의미하기 때문에 철저한 준비를 하지 않고 도입하는 경우 생산성 하락 등 많은 문제를 야기할 수 있다. 그렇다면 지방공공기관이 하이브리드 워크 도입 시 고민해야 하는 가장 중요한 이슈는 무엇일까? 관점(Perspective) 측면과 제도(Practice) 측면으로 구분하여 접근해 보자.
관점(Perspective) 측면
목적 중심의 경영 관점
목적 중심 경영이란 ‘조직의 목적을 가장 최우선에 두고 모든 의사결정을 하는 경영방식’을 말한다. 하이브리드 워크가 도입되면 리더와 구성원 간의 만남의 시간이 줄어들기 때문에 구성원에 대한 직접적인 지시와 통제가 어렵게 된다. 따라서 구성원은 자율성을 기반으로 업무를 수행하여야 한다. 이를 위해서는 조직의 목적을 명확히 하는 목적 중심 경영이 반드시 이루어져야 한다. 목적 중심 경영을 통해서 조직의 목적과 본인의 직무목적을 이해하였을 때 하이브리드 워크는 성공적으로 정착할 수 있을 것이다.
직무주의 인사관리 관점
인사관리는 크게 직무주의와 속인주의로 구분된다. 직무주의는 직무를 기반으로 인사관리를 시행하는 방식이며, 속인주의는 사람을 기반으로 인사관리를 시행하는 방식을 말한다. 하이브리드 워크가 시행되면 직무수행자가 자신의 직무 역할과 책임을 명확히 이해하는 것이 더욱 중요해진다. 따라서 이제 채용, 인사평가, 보상, 육성 등 인사관리를 속인주의 방식에서 직무주의 방식으로 전환하는 것이 반드시 요구된다.
조직개발 관점
일부 기업은 하이브리드 워크를 단순히 복리후생제도로 보는 경향이 있다. 그러나 하이브리드 워크는 일하는 방식의 변화이며 궁극적으로는 조직개발(organizational development) 관점으로 바라보는 것이 필요하다. 즉, 하이브리드 워크 도입 시 계획된 변화관리(planned change management)를 통하여 조직의 성과를 향상시킬 수 있다. 이와 같이 하이브리드 워크를 조직개발 관점으로 바라볼 때 조직의 혁신과 생산성 향상을 달성할 수 있을 것이다.
제도(Practice) 측면
첫 번째
성과책임의 명확화이다.
성과책임(Accountability)이란 ‘해당 직무가 성과를 창출할 책임’을 말한다. 보다 쉽게 표현하자면 ‘청소’의 성과책임은 ‘깨끗하게 한다’이다. 이와 같이 해당 직무의 성과책임을 먼저 규명하고 업무에 임해야 한다. 하이브리드 워크 도입 시 리더와 구성원 간의 만남 시간이 줄어들게 된다. 따라서 직무의 성과책임을 인식하는 것이 매우 중요하다. 자신의 직무의 성과책임을 인식한 구성원은 자율적으로 일하기 때문에 구체적인 지시와 통제의 필요성이 줄어들게 된다. 성과책임 규명을 통해서 직무목적으로 나아갈 수 있으며 하이브리드 워크를 성공적으로 정착시킬 수 있을 것이다.
두 번째
성과관리 관점의 인사평가 시행이다.
최근 인사평가의 공정성 이슈가 점점 높아지고 있다. 하이브리드 워크 도입으로 인사평가 이슈는 더욱 중요해질 것으로 보인다. 기업은 인사평가의 변화를 시도하지만 성공하는 경우가 많지 않다. 그렇다면 인사평가를 어떻게 변화시켜야 할까?
인사평가는 크게 근무평정 관점과 성과관리 관점으로 나누어진다. 아직도 우리나라 대부분의 조직은 근무평정 관점의 인사평가를 시행하고 있다. 그러나 근무평정 관점의 인사평가는 공정성을 높이기 매우 어렵다. 이제 성과관리 관점의 인사평가를 시행해야 한다. 목표합의-수시코칭-최종평가로 이어지는 과정관리를 통하여 인사평가의 공정성을 제고할 수 있다. 나아가 성과관리 관점의 인사평가를 통해서 성과향상이라는 인사평가의 궁극적인 목적을 달성할 수 있을 것이다.
세 번째
합리적 평가지표의 설정이다.
평가지표는 성과관리의 핵심이슈 중 하나이다. 평가지표는 크게 계량적 지표와 비계량적 지표로 구분된다. 구성원 대부분의 업무는 계량적으로 측정할 수 없음에도 불구하고 우리나라 기업들은 계량적 지표를 통해서 평가의 공정성을 높이고자 했다. 그러나 계량적 지표의 강화는 의미 없는 지표 도출, 지표 외 업무 미 수행 등 많은 문제점을 야기했고 결국 인사평가의 공정성도 높이지 못하는 결과를 초래했다. 평가지표는 계량적 지표와 비계량적 지표가 조화롭게 구성되는 것이 바람직하다. 더욱 중요한 것은 해당 성과목표의 성격을 고려하여 계량과 비계량 여부를 결정하는 것이다. 성과목표 수립 시 핵심과제 중심으로 목표를 설정하게 되면 계량화에 매몰되는 문제점을 예방할 수 있다.
하이브리드 워크 도입 시 계획된
변화관리(planned change management)를
통하여 조직의 성과를 향상시킬 수 있다.
네 번째
업무 진행사항 확인주기 단축이다.
하이브리드 워크 도입 시 리더는 구성원을 직접적으로 지시하거나 통제하기 어렵게 된다. 따라서 업무 진행사항을 체크하는 것이 더욱 중요해진다. 무엇보다 평상시보다 업무 진행사항 확인주기를 단축하는 것이 필요하다. 업무 진행사항 확인은 대면 방식뿐만 아니라 이메일, SNS 등 비대면 방식을 병행하는 것이 필요하다. 업무 진행사항 확인주기 단축을 통해서 대면소통 부족의 문제점을 해결해 나갈 수 있을 것이다.
다섯 번째
업무과정의 적극적 공유이다.
하이브리드 워크 시 발생하는 애로사항 중 하나는 구성원 간 업무공유가 부족해서 발생하는 문제이다. 구성원 간 서로 만나는 시간이 부족하다 보니 서로 간에 어떤 업무를 수행하는지 모르는 경우가 많이 발생하게 된다. 따라서 하이브리드 워크 도입 단계에서 기존과는 다른 업무공유 체계를 구축하는 것이 필요하다. 스마트기기를 활용하여 본인의 업무내용을 정기적으로 공유하고 중요한 사항의 경우에는 수시로 공유하는 것이 필요할 것이다.
여섯 번째
수시코칭의 강화이다.
일부 리더는 하이브리드 워크가 도입되면 수시코칭을 하지 않아도 된다고 생각한다. 그러나 이것은 큰 오해이다. 리더와 구성원 간 만남의 시간이 줄어들기 때문에 수시코칭의 중요성은 더욱 높아지게 된다. 수시코칭이란 ‘리더가 구성원이 성과목표를 달성하도록 돕는 것’을 의미한다. 수시코칭을 통하여 성과관리의 본질적인 목적인 성과향상을 달성할 수 있다. 따라서 하이브리드 워크 도입 시 HR팀은 수시코칭을 보다 정교하게 설계하여 리더가 수시코칭을 시행할 수 있도록 조력해야 한다. 수시코칭 변화를 통해서 하이브리드 워크 도입 시 기존보다 개선된 실질적인 수시코칭이 이루어질 수 있을 것이다.
일곱 번째
비대면 소통방식 지원 및 교육이다.
하이브리드 워크 도입 시 리더들이 비대면 소통의 어려움을 호소하는 경우가 종종 발생한다. 현재 리더들은 대면소통 방식에 익숙하기 때문에 화상회의, 워크톡, 문자 등 비대면 소통방식을 어색하게 느끼는 경우가 많다. 따라서 HR팀은 별도의 비대면 소통방식과 관련하여 시스템적인 지원과 함께 충분한 교육을 시행하는 것이 요구된다. 비대면 소통은 단시간 내에 익숙해지기 어렵기 때문에 장기적인 관점으로 접근하는 것이 바람직하다.
지금까지 하이브리드 워크 도입과 활용방안에 대해서 살펴보았다. 이제 하이브리드 워크는 피할 수 없는 인사제도와 일하는 방식의 변화이다. 이제 지방공공기관은 우리 조직에 맞는 하이브리드 워크를 고민해야 한다. 하이브리드 워크를 통해서 조직을 목적 중심으로 변화시키고 조직의 생산성을 향상시킬 수 있는 기회로 삼기를 바란다.
