왜 이직하는가? 1990년대 이전, 직장인의 이직은 쉽지 않았다. 여러 이유가 있지만, 평생직장의 개념이 강해 “이곳에서 뼈를 묻겠다”라는 말을 할 정도였다. 상사와 선배에게 정보, 관계 등 영향력이 집중되어 있었고, 일을 배운다는 생각이 강했다. 반면 요즘 이직을 고려하는 젊은 직원들은 ‘이런 일을 하려고 공부한 것이 아니다.’, ‘있으면 있을수록 정체되어 간다.’, ‘선배와 상사를 보니 나의 미래가 어떻게 될 것인가 알 것 같다.’, ‘지시를 받아 일하는 것에 지쳤다.’, ‘내가 생각한 일과 지금 하고 있는 일은 너무 다르다.’, ‘5년 이내 회사를 옮기지 않으면 안 된다.’, ‘지금 하는 일은 나를 성장시킬 일이 아니다.’라고 이구동성으로 말한다. 어린 시절부터 자기중심적이고, 다양성과 글로벌 역량이 높다. 무엇보다 IT기기를 다루는 역량이 뛰어나 정보 수집, 분석, 활용이 뛰어나다. 이들은 급여도 중요하지만, 일과 생활의 균형, 안전과 자유로움, 자신을 성장시키는 일을 원한다.

매슬로우의 욕구단계설이 있다. 1990년대 이전의 우리 기업 규모, 조직과 개인 성숙도는 글로벌 기준으로 볼 때 낮은 수준이었다. 이 시기의 직장생활은 생리적, 안전의 욕구가 더 강조되었다. 그러나 2010년 이후의 우리 기업의 규모와 성숙도는 글로벌 기업과 경쟁하는 수준이다. 존중과 자아실현의 욕구로 조직과 구성원이 변화되어 가고 있다. 금전적 보상으로 의욕을 이끌어내기보다는 인정과 칭찬, 도전과 성장으로 조직과 직원을 이끌어야 한다.

왜 어렵게 입사한 후, 1년도 넘기지 못하고 이직하는 이유는 무엇일까?

첫째, 일과 삶의 불균형이다. 급여 수준이나 일 모두 만족도는 높으나, 거리적으로 멀거나, 산단에 위치하여 즐길만한 곳이 없거나, 퇴근이 늦고 주말에도 일을 해야 하는 직장 분위기 때문에 보다 인간적인 삶을 찾아 나가는 것이다.

둘째, 자신의 일에 대한 공헌이나 성장의 부족이다. 1년 넘게 일을 했지만, 본인이 회사에 공헌하고 있다는 생각이 들지 않는다. 큰 고민 없이 단순 반복하는 일반 직무를 수행하고 일의 수준이 높지 않아 성장한다는 느낌이 없다. 성장 기회마저 높지 않다면 정체되거나 퇴보하고 있다는 생각이 들며 퇴직을 결심하게 된다.

셋째, 상사와의 갈등이다. 사원이 무슨 잘못을 하면 상사가 “내 그럴 줄 알았다. 네가 일 잘하는 모습 본 적이 없다”라는 식으로 비난한다. 직원이 의견을 내면 “시키는 대로 하기나 해.”하며 윽박지른다. 가장 힘든 것은 상사가 의사결정을 하지 못하고 갈팡질팡하며 직원들에게 수많은 삽질을 시키는 경우이다.

넷째, 직장은 좋은데 동료들이 마음에 들지 않는 경우이다. 직장에 대해 만족도는 매우 높은데, 낮은 수준의 역량을 보유한 선배, 주변 동료들을 보며 실망한다. 5년이나 10년 후 자신의 모습을 상상하면서 이곳에 있으면 큰일이라는 위기감을 느낀다.

다섯째, 조직과 구성원에게서 인정받지 못하는 경우이다. 말도 안 되는 이유로 자신을 조직에서 왕따시키고, 하는 일마다 발목을 잡는 일이 지속되면 결국 퇴직을 하게 된다.

여섯째, 조직의 비전에 편승하지 않아도 개인의 성장을 꾀할 수 있는 사회적 인프라 구축이다. 신규입사자들은 대학 입학 순간부터 예비백수라는 말을 듣고 고용안정성에 대해 고민을 하면서, 어차피 조직이 개인의 미래를 책임져주지 않는다고 생각한다. 시작부터 이모작, 투잡을 준비하는 친구들이 많다. 조직에 들어가지 않더라도 다양한 플랫폼을 통해 돈을 벌 수 있고, 심지어 편의점 알바만 하더라도 먹고 사는 데는 문제없는 환경이 되었다. 이는 약간은 무모해 보이는 조기 퇴사에 일조하는 것 같다. 

어떻게 신규입사자를 조기 전력화하여 일에 몰입하고 성과를 창출하게 할 것인가? 사람 중심의 인사에서 직무 중심의 인사로 패러다임이 바뀌고 있다. 공채 문화는 사라지고, 수시 채용에 의한 직무 경력 중심의 채용이 행해진다. 자신이 좋아하고 잘할 수 있는 직무를 지원하여 경쟁하여 합격했는데 얼마 근무하지 못하고 퇴직한다. 오죽하면 ‘대퇴직(Great Resignation)’ 시대라고 하겠는가? 이제 기업의 인사는 채용도 중요하지만, 유지관리가 더 중요하다.

직원들이 자신이 속한 회사와 조직에 대한 충성심을 보다 높이고, 직무에 대한 높은 수준의 목표와 악착같은 실행으로 기대 이상의 성과를 창출하게 하기 위해서 무엇을 해야 하는가?

첫째, 3개월 수습기간 중 신규입사자에 대한 조기 전력화가 가장 중요하다. 입사 후 곧바로 입문교육 또는 오리엔테이션을 반드시 해야 한다. 소규모의 지방공공기관인 경우, 수시 채용으로 공석을 신규 입사자가 채우는 형식이다 보니 1~2명이 입사하게 된다. 일정 기간 입사한 직원을 모아 입문교육을 실시하는 기업이 그렇게 많지 않다. 한다고 해도 형식적으로 2일 정도로 실시한다. 이미 담당 직무가 있는데 신규 입사자라는 명목으로 교육하는 것에 대한 만족도는 매우 떨어진다.

동시에 많은 신규 입사가 이루어지는 경우에는 적어도 2주 이상의 입무교육을 가져가는 것이 적절하다. 반면, 소수의 직원만이 입사한 경우라도 최소 1일 오리엔테이션, 3개월의 멘토링을 통한 직무 이해, 도전과제 부여, 신규입사자 면담은 반드시 해야만 한다. 필요로 한다면, 같은 지역의 지방공공기관과 연합하여 입문교육을 실시하는 것도 하나의 방법이 될 수 있다. 또한, 직무 유형에 따라 맞춤형 교육을 실시해야 한다. 3개월 동안 직무별 멘토링을 실시하여 도전과제를 부여해야 한다. 뛰어난 멘토를 선정하여 신규입사자들이 직무, 조직의 업무 스타일과 문화, 직무와 관련된 내 외부 사람들을 알도록 지원해야 한다. 자발적이고 주도적으로 일을 추진하도록 하고, 일하는 방식을 살피고 코칭과 지도로 직접 개선해 줘야 한다.

신규입사자 개개인의 단점보다는 장점을 극대화하고, 솔선수범으로 성장시켜야 한다. 소속 팀장은 주 단위 멘토링 결과 보고서를 점검하고 멘토, 멘티에게 피드백을 해줘야 한다. 인사부서는 3개월 동안은 한 달에 한 번 멘토링 실시 결과, 도전과제 수행 수준, 신규입사자의 건의와 애로사항 등에 대한 간담회를 실시하고 그 경과와 결과를 보고하고 조치해야 한다. 바빠서 못한다는 말은 곤란하다. 입사 후 퇴직하면 그 후유증은 매우 크다.

둘째, 수습이 끝난 다음에 목표와 도전적인 업무 부여이다. 회사에서 직무 전문성을 높이며 성장할 수 있는 비전을 심어줘야 한다. 수습기간이 끝난 후, 목표 부여 시부터 개인이 신청한 목표보다 훨씬 도전적인 업무를 부여해야 한다. 도전업무를 해낼 수 있다는 자신감을 불어넣고 계획부터 단계별 관심을 갖고 지도해 줄 때 신규입사자들은 오래 머물며 몰입하게 된다.

셋째, 의사결정의 자율성 인정이다. 상사가 완벽하게 챙기며 수정해 주면, 신규입사자들은 대충하게 된다. 처음부터 자신의 일을 직접 제안하고 이를 주도적이고 자율적으로 이끌도록 조직 분위기를 가져가면 신이나 일을 하게 된다. 물론 회사와 직무, 밸류체인, 회사의 전반적 이해가 떨어지기 때문에 말도 되지 않는 언행을 할 수 있다. 일을 통해 배우도록 해야 한다. 상사는 신규입사자가 일을 통한 자부심과 자신이 하는 일이 회사의 이익에 기여한다는 생각을 갖고 더 몰입하도록 지도하고 이끄는 사람이다.

넷째, 살아있다는 활력 넘치는 조직분위기 구축이다. ‘영혼 없는 인사’를 하지 말라고 강조한다. 아침에 출근하면서 아무 의미 없이 “안녕하세요”를 외치며 자리에 앉고 있지 않는가? 먼저 와 있는 직원이 누구인지 궁금하지 않고 그들의 답례도 받을 생각도 없다. 유연근무를 하는 회사는 출퇴근 인사가 없다. 일하는 직원을 방해하지 않겠다는 생각이 많다. 이러다 보니 먼저 온 직원도 아무 말 없이 PC만 바라본다. 사무실에 하루 종일 침묵이 흐른다. 누구 전화벨이 크게 울리면 다들 깜짝 놀란다. 당황한 직원이 조용한 목소리로 전화를 받거나, 스마트폰을 들고 황급히 나가는 모습을 본다.

아침부터 퇴근까지 내가 인정받고 살아있다는 느낌을 받아야 한다. 직원들이 함께 하는 시간이 있고, 누군가 잘한 일이 있으면 전체가 축하해 주는 그런 조직문화를 가져가야 한다. 1년 미만의 신규입사자를 대상으로 ‘영보드 제도’를 만들어 6개월 동안 비용을 지원하며 경영 제언, 소통 활성화, 바람직한 조직 분위기 구축 등을 요청하면 어떨까?

신규입사자들이 회사에 머무는 이유는 크게 3가지이다. 이곳에 근무하면 할수록 성장한다는 Growth, 일을 하며 자부심을 느끼는 Pride, 회사 생활과 출근이 즐거운 Fun이다. 이것을 회사와 신규입사자들이 만들어가는 것이다.

다섯째, 신규입사자들에 대한 최소 1년의 유지관리 제도 구축이다. 현업 조직장에게만 맡길 일이 아니다. 신규입사자 혼자 성장하기란 쉽지 않다. 1년의 유지관리 제도 구축의 핵심은 조직장이다. 조직장이 주 단위로 팀별 ‘학습 모임’을 통해 주제 발표, 이슈 해결, 독서 토론 등을 통해 신규입사자들이 할 수 있는 일과 아는 것이 많아지도록 해야 한다. 직접 조직과 관계 관리의 원칙과 방법을 교육하여 인정과 칭찬, 진정성 있는 질책을 통해 신규입사자들의 의욕을 올려줘야 한다. 맡은 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고, 공정한 업무 분장과 권한위임을 통해 책임감을 느끼게 해야 한다.

신규입사자를 위한 1년의 유지관리 방안을 회사, 직무 특성별 수립해야 한다. 월 단위로 이를 인사부서가 점검하고 피드백을 해줘야 한다. 잘한 조직은 인정과 칭찬 및 홍보하고, 잘못하는 조직은 지도하고 지속적으로 안 될 경우 조직장을 보직해임해야 한다. 신규입사자뿐만 아니라 멘토, 팀장에 대한 간담회와 교육을 진행해야 한다.

1년을 넘기면 3년을 기대할 수 있다. 결국은 사람이 경쟁력이며 답이다. 회사와 부서장이 신규입사자에게 관심을 갖고, 성장을 바라는 마음이 진정성 있게 전해져야 한다. 신규입사자들이 꿈과 열정을 갖고 성과를 내게 되면, 머물게 되고 회사가 원하는 핵심 인재가 만들어진다.