최근 ESG에 대한 사회적 관심이 높아지고 있는 가운데 ESG의 목표가 지속가능경영에 있다는 점에서 지속가능경영이라는 용어가 다시금 주목받고 있다. ESG를 활용한 지속가능경영과 지방공기업 경영평가 체계에서의 지속가능경영 지표는 접근 방법에서 다소 차이가 있다. 지방공기업 경영평가 체계에서 사용하고 있는 지속가능경영 지표의 개념은 기관장의 책임경영 및 지속가능한 경영시스템 체계의 적정성을 평가하는 것이다.
지속가능경영 지표(대분류지표)는 리더십과 경영시스템(중분류지표)으로 이루어진다. 리더십은 관리자의 리더십, 경영전략, 경영혁신(세부지표)으로 구성된다. 경영시스템은 조직·인적자원관리와 재무관리(세부지표)로 구성된다.
본 고에서는 현재(2021년) 시점에서 개별 지방공기업이 지속가능경영 부문의 세부지표를 어떻게 관리하는 것이 바람직한지에 대해 좀 더 실용적인 논의를 하고자 한다. 지방공기업 유형이 다양하고 개별 지방공기업의 조직 발전 단계가 제각각이기 때문에 획일적으로 논의하는 것은 바람직하지 않다.
지면의 제한이 있어 다양하지는 않지만, 일종의 베스트 프랙티스(Best Practice)에 해당하는 대표적인 지표관리 방안을 제시하고자 한다. 이를 통해서 지방공기업들이 지표 관리의 이상적인 모습(ideal type) 또는 지향점을 생각해 볼 수 있는 계기가 되기를 바라는 마음이다.
리더십 지표 개선
리더십 지표 중 첫 번째 지표인 경영층의 리더십 영역에서는 기관장을 포함한 경영층이 경영개선과 경영목표 달성에 어떻게 기여하였는지 리더십을 구체적으로 제시해야 한다.
행정안전부의 지방공기업 경영평가에서의 리더십 평가와 기획재정부의 공공기관 경영평가에서의 리더십 평가에는 커다란 차이가 있다.
지방공기업 경영평가에서 리더십 평가는 리더의 직접적인 기여도를 주로 측정하는 반면, 기재부의 공공기관 경영평가는 기관의 당해연도의 주요 경영활동 및 성과를 전반적으로 측정한다.
기재부의 공공기관 경영평가보고서의 리더십 지표 부분을 보면 기관의 1년 동안 핵심 성과가 망라되어 있다. 공공기관 경영평가단 이외에 기관장 평가단을 별도로 운영한 적이 있는데 위와 같은 이유 때문이다. 하지만 지방공기업 경영평가에서 리더십 평가는 기관의 당해연도 주요 성과와 관련하여 문제점 해결, 구성원과의 소통과 동기 부여, 대내외 이해관계자와의 협력에 대한 기관장의 역할과 기여도를 구체적으로 제시하는 것이 바람직하다.
두 번째 지표인 전략경영 영역에서는 경영전략의 수립과 실행의 두 가지 관점에서 관리해야 한다. 전략 수립의 관점에서 중장기 경영전략과 연도별 전략 롤링(rolling)이 정부와 지자체의 정책 변화 및 기업을 둘러싼 도전적인 환경 변화를 반영하여 적절하게 수립되었는지를 보여주어야 한다. 기업의 비전과 미션, 전략목표, 전략적 방향성, 전략과제와 실행과제의 연계가 체계적으로 이루어져야 한다. 전략 실행의 관점에서 사전에 설정된 전략이 현장에서 제대로 작동되고 있으며, 과제관리가 체계적으로 이루어지고 있음을 보여주어야 한다. 전략과제와 실행과제의 성공여부를 어떻게 측정하고, 해당 과제를 어느 부서가 어떠한 KPI에 의해 관리하고 있는지 명확하게 제시해야 한다.
세 번째 지표인 혁신성과 영역은 전통적인 경영평가 지표라기보다 정부의 혁신성장 정책기조에 맞춰 마련된 지표로서 지방공기업이 어떠한 혁신경영을 하고 있는지를 제시하는 것이 필요하다. 혁신전략 및 과제 관리가 얼마나 체계적으로 이루어졌는지도 중요하지만, 기본적으로 민간영역의 혁신성장을 이끌어내고 지원하여 어떠한 성과를 거두었는지가 중요하다. 주민참여 혁신계획 수립, 혁신기술의 민간영역과의 융합 활성화, 공공데이터 개방 등은 열린 경영에 의한 혁신이라고 할 수 있다.
경영시스템 지표 개선
경영시스템 지표 중에서 첫 번째 지표인 조직·인사관리는 조직구조 및 직무설계, 그리고 인사관리의 두 영역으로 구분된다. 조직구조 및 직무설계 영역에서 조직구조는 대내외 환경변화에 따른 조직구조 재설계가 합리적으로 이루어졌는지를 측정한다.
따라서 고유사업과 신규사업, 성장사업과 유지사업(혹은 쇠퇴사업)을 구분하여 자원의 재분배 근거 및 결과를 제시해야 한다. 직무설계의 경우 업무 프로세스 개선 및 일하는 방식의 개선과 관련된 내용을 제시하되, 기존의 직무가 새로운 직무로 어떻게 직무재설계 되었는지 제시하는 것이 바람직하다.
인사관리 영역은 인사관리 하위기능(직무관리, 채용, 직원 역량 강화, 인사평가·성과관리, 임금관리, 복리후생, 퇴직관리) 중 세평(세부 평가내용)에 적시된 인사전략, 채용, 직원 역량 강화, 성과관리, 보상체계에 초점을 맞추어 전년 대비 개선사항을 제시하고, 양성 평등 관련 개선 성과를 함께 제시해야 한다. 경영평가 세평에 중장기 인력 운영 계획이 적시되어 있지만 전략적인 인력 운영 계획보다 거시적이고 통합적인 인적자원관리 개념에 대한 인식을 가져야 한다. 기능전략으로서 인사전략을 마련하고 인사전략과 연계하여 인사관리 하위기능 개선 노력과 성과를 보여주는 것이 바람직하다.
두 번째 지표인 재무관리 역시 기능전략인 중장기 재무관리 전략을 마련하고 이에 준하여 재무적 운영 성과관리를 해야 한다. 기존 사업과 신규사업(성장사업)의 수익구조 분석 및 중장기 재원 조달·배분 계획을 수립하고, 신규 사업 진출 시 사업타당성 분석과 예상되는 문제점의 사전 대응 방안을 마련한다. 또 재무구조 개선 및 재무리스크 관리 방안을 제시하고, 필요한 경우 시나리오별 재무구조 변화를 예측하여 관리하고 있음을 제시해야 한다.
데이터 관리
경영학의 대가였던 피터 드러커(Peter Drucker)는 ‘측정되지 않는다면 관리되지 않는다’라고 이야기하였다. 측정의 기본은 데이터화다. 전사전략, 사업전략, 기능전략에서 도출된 목표와 지표를 데이터 형태로 관리해야 한다. 다양한 이해관계자에게 성과를 제시해야 하는 지방공기업의 입장에서 데이터 관리는 숙명이다. 지나칠 정도로 데이터를 관리해야 한다.
데이터 관리는 말콤 볼드리지(Malcolm Baldridge) 모델에서 제시하는 수준(level)과 추이(trend)를 기준으로 제시해야 한다. 수준관리 중 최고의 비교 대상은 글로벌 수준이며, 그 다음으로는 함께 평가받는 준거 공기업 대비 수준, 중장기 목표 대비 수준, 당해연도 목표 대비 수준을 제시해야 한다. 추이는 전년 대비 도전적 목표 기준의 추이와 최근 3년 혹은 5년 추이를 기준으로 관리해야 한다.
당해연도의 핵심 성과지표 또는 전략지표 이외에 관리지표 풀(pool)을 확보하여 관리한다면 앞서가는 성과관리를 할 수 있을 것이다. 비계량지표 관리는 정성적으로 한다는 것이 통념이지만, 비계량 지표의 성과를 창출하기 위한 다양한 활동과 프로그램을 전년 대비 혹은 목표 대비 성과로 관리해야 하고, 최근 3년간의 데이터를 체계적으로 관리하는 것이 바람직하다. 결국 지나칠 정도로 데이터를 관리함으로써 성과의 객관화를 지향하기 위한 노력을 강화해야 한다.
