코로나19 여파로 인재를 선발하고 육성해야 하는 HR은 대면적 활동의 특성상 인재 채용 방식에서 부터 육성해야 하는 교육 부문에 이르기까지 비대면 솔루션에 의존하거나 가급적 긴급하지 않은 경우엔 지연하는 방식으로 운영되고 있다. 코로나19 여파로 혼란스러움이 정점에 이른 지난해 미국의 대선이 치뤄졌고, 바이든 정부는 정부기관 개혁으로 ESG을 내세웠다. 특히 코로나19가 발생한 근본적인 원인이 기후이상 변화에 따른 것으로 상정하면서 ESG 경영은 자연스럽게 화두가 되었다. 이같은 흐름에 HR은 어떻게 대응해야 하는지 그 방안에 대해 살펴보자.
ESG의 이해
최근 들어 우리는 미디어를 통해 흔히 ESG경영이라는 표현을 자주 접하게 된다. 마치 익숙하게 여겨지는 MSG 조미료를 연상하게 만드는 용어처럼 귀에 친숙하게 회자되고 있다고 해도 과언이 아니다.
E(Environmental; 환경)는 환경을 살리고 해치지 않는 수준에서 경영해야 한다는 것이고, S(Social; 사회)는 기업이 사회적 책임을 다해 운영돼야 한다는 의미며, G(Governance; 지배구조)는 건전하고 투명한 기업의 지배구조를 유지해 가는 것으로 그 이니셜을 따 ESG 경영으로 명명되고 있다.
전 세계는 지금 환경오염 문제로 공동의 대응을 하는 부산한 공조 활동이 이뤄지는 모양새다. 빙하가 녹고 있거나 이상기후가 국지적으로 발생하고 있고, 오존층이 파괴되고 있는 지구가 예전보다 온도가 올라가는 현상들로 도처에 이상한 일이 발생하고 있다. 아마도 코로나19도 이 같은 환경 파괴에 의한 이상기후가 원인일 것이란 WHO의 판단은 향후 더 센 전염병이 창궐할 수 있다는 경계로 우리를 더욱 긴장되게 만들고 있다.
코로나19 사태로 각국의 대응 방식을 통해 그 나라의 도덕성이나 국민성을 확인할 수 있었으며, 더불어 우리나라를 비롯한 세계 각국의 정부나 각 사회단체의 지배구조에 대한 건전성이나 바른 행동에 대한 성찰을 알려준 계기가 되고 있는 듯하다.
우리는 지난 1997년 12월에 국가부도 상태를 겪으면서 IMF로부터 국제금융구제를 받으며 회생한 경험이 있다. 당시 기업들은 기업경영의 투명성이나 건전성을 담보하기 위해 글로벌 스탠다드라는 인증을 받는 활동을 해야만 외국(특히 미국)과 교역을 할 수 있는 선행 조건이 되곤 했다. 이 당시 직원을 교육시키는 책임을 맡았던 필자는 전 직원들을 대상으로 하는 글로벌 스탠다드를 교육과정으로 만들어 전파하는 책임을 지고 임했던 기억이 새롭다. 이어 10여 년이 흐른 후 미국발 엔론사태를 통해 이번엔 긍융위기가 전 세계를 강타하면서 또 한 번 윤리경영에 대한 의식이 팽배해졌다.
이제 그로부터 또 10여 년이 흐른 지금 또다시 위기가 찾아 왔으니 이름하여 지금 고통을 받는 코로나19 사태다. 이 혼돈의 시기에 맞춰 최근 ESG 경영이라는 용어가 회자되며 우리에게 환경을 살리고, 사회적 책임을 다하며, 지배구조에 대한 투명하고 건전성 있는 경영을 해야 한다고 강조하고 있다.
[표 1] 위기별 요구 상황
1998년 IMF위기
2008년 금융위기
2020년 코로나19
글로벌 스탠다드(국제 표준 엄수를 모든 기업이 준수)
윤리 경영(엔론 사태를 예방하기 위한 기업의 윤리의식 고취)
ESG 경영(환경, 사회, 지배구조의 건전성, 투명성 확대)
공교롭게도 세상은 거의 10년을 주기로 위기가 나타날 때마다 적절한 위기관리 대응을 요구하며 우리를 긴장시키고 있다. 이제 코로나19 위기 사태는 전 세계적인 공동 대응이 필요하고 지구촌으로 연결되어 있는 하나의 시스템으로 확인되었다. 즉, 어느 한 나라가 아프면 다른 나라가 아무리 봉쇄한다고 해도 시간이 문제이지 같이 고통을 겪어야 한다는 사실을 금번의 사태를 통해 확인하게 되었다.
문제는 구호에 그치지 않고 이 같은 노력을 하기 위해 어떠한 실천을 하는가가 관건일 것이다. 거기에 우리네 HR은 어떻게 기능을 해야 올바르게 대응하는 것일까? 코로나19의 위기는 사실상 HR부서에서는 적극적으로 대안을 제시하기 어려운 역할이 아닐까 싶다. 감염을 차단하기 위한 방역을 위해서는 외지인이나 왕래를 억제해야 하는 여건상 채용은 소극적이며, 교육활동은 더군다나 조심스러우니 예전에 비하면 가히 숨만 쉬고 있는 상활이 아닐까 싶다.
최근 국내 HR의 이슈
이 같은 상황인지라 최근 국내 HR의 전반적인 기류는 인재를 육성하기보다는 채용, 또는 선발에 더욱더 중점을 두는 모습이다. 특히, 대기업들이 사업의 조기 전력화라는 추세에 맞추어 그간 오랜 관행으로 이어져 오던 대학입시 형태의 공채 시스템이 무너지고 수시 채용으로 전환되는 대변혁이 이뤄지고 있다. 따라서 신입이든 경력이든 특정시기에 일괄적으로 채용하는 제도가 없어지고 수시 채용으로 변화됨에 따라 필요한 인력이 발생할 때마다 적시에 채용이 이뤄지고 있다. 이 같은 현상은 바로 일선 부서에서 필요 인력을 선발하는 데 경력 중심으로 살펴야 하는 여건상, 그만큼 소요부서의 입김이 커졌다는 것이며 현장의 조직장이 더욱더 인재선발에 깊이 개입해야 한다는 역할의 변화를 예고하고 있다.
대기업들은 수시로 소요부서에서 요청이 발생할 때마다 수시로 인력을 채용하는 형태로 바뀌고 있다. 이는 연 2회에 걸쳐 채용하던 공채시스템만으로는 현업에서의 인력을 적시에 조달하기 어려운 현상을 적극적으로 개선하고자 하는 노력이기도 하고, 인력 선발을 소요부서에서 즉시 할 수 있도록 해 사업의 부단한 지속가능을 추구하는 상황으로의 대전환이기도 하다.
이에 따라 신입이든 경력이든 지원자들은 평소 경력을 잘 관리해 자신의 경쟁력을 강화하는 방향으로 준비해야 한다는 것이다. 어찌 보면 신입으로 취업하는 상황이 더 어려워졌으며 우선은 경력을 쌓아야 하는 흐름을 제시하는 분위기로 전환되고 있는 현실이다.
한편, 국가에서는 직장인의 경력개발 상태를 표준화해 그가 어디에서 근무를 하던 상관없이 해당 직무에 어떠한 수준으로 얼마나 종사하였는가를 규명해 표준으로 적용하겠다는 의지로 NCS(National Conpetency Standards;국가직무표준)를 추진하고 있다. 바로 채용에서부터 육성, 배치에 이르기까지 직무표준을 근간으로 경력이동관리를 입체적으로 관리하고 대기업이든 중소기업이든 해당 직무에 대한 경력을 표준화해 적용하자는 취지의 제도를 확립하고 지난 2015년부터 전개하고 있다.
[표 2] 국가직무표준에서의 직무수준
수준
직무수준 정의
경력
8수준
[지식·기술] 해당 분야의 최고도의 이론 및 지식을 활용해 새로운 이론을 창조할 수 있는 수준
[역량] 조직 및 업무 전반에 대한 권한과 책임이 부여된 수준
7수준 + 약 2~4년
7수준
[지식·기술] 해당 분야의 전문화된 이론 및 지식을 활용할 수 있으며, 근접 분야의 이론 및 지식을 사용할 수 있는 수준
[역량] 타인의 결과에 대해 의무와 책임이 부여된 수준
6수준 + 약 2~4년
6수준
[지식·기술] 해당 분야의 이론 및 지식을 자유롭게 활용할 수 있는 수준
[역량] 독립된 권한 내에서 과업을 수행할 수 있는 수준
5수준 + 약 1~3년
5수준
[지식·기술] 해당 분야의 이론 및 지식을 제한적으로 사용할 수 있는 수준
[역량] 포괄적인 권한 내에서 과업을 수행할 수 있는 수준
4수준 + 약 1~3년
4수준
[지식·기술] 해당 분야의 이론 및 지식을 제한적으로 사용할 수 있는 수준
[역량] 일반적인 권한 내에서 과업을 수행할 수 있는 수준
3수준 + 약 1~4년
3수준
[지식·기술] 해당 분야의 기초 이론 및 일반 지식을 사용할 수 있는 수준
[역량] 제한된 권한 내에서 과업을 수행하는 수준
2수준 + 약 1~3년
2수준
[지식·기술] 해당 분야의 일반 지식을 사용할 수 있는 수준
[역량] 일반적인 지시 및 감독하에 과업을 수행하는 수준
1수준 + 약 6~12개월
1수준
[지식·기술] 문자 이해, 계산 능력 등 기초적인 일반 지식을 사용할 수 있는 수준
[역량] 구체적인 지시 및 철저한 감독하에 과업을 수행하는 수준
<표 2>와 같이 총 8단계의 수준에 따라 경력을 명시하고 직무별로 교육 이수 현황이나 직급별 체류기간 등을 고려해 경력이 산정되는 기준을 제시하고 있으며 신입의 경우는 직무 기초 역량을 근간으로 채용의 기준을 제시하는 표준을 국가 차원에서 관리하고 있다.
위에서 제시한 내용을 근간으로 정리하면, 첫째, 대기업의 경우 일반적으로 정시에 행하던 공채의 채용 제도가 수시, 경력 채용으로 전환되고 있다. 둘째, 공기업의 경우는 NCS를 근간으로 하는 경력채용 또는 신입 채용의 경우는 블라인드 채용으로 학력, 나이, 출신 지역 등 철저한 후광효과를 배제한 이른바 온(On) 스펙의 경력 중시로 채용에 공정성을 기한다는 취지로 자리를 잡아가고 있다.
ESG 경영과 HR
최근 대기업에서는 ESG 경영을 선포하고 있다. 과거 위기 때마다 해왔던 것처럼 윤리경영을 선포하거나 지속가능경영, 사회적 책임 등 위기관리의 전환점으로 천명하며 촉매제로 사용했던 무수한 경영 트렌드처럼 최근 대기업들에 의해 또 다시 트렌드로 회자되고 있다.
미국의 바이든 행정부가 들어서면서 친환경정책을 중요 이슈로 부각시킨 결과 각 기업들이 인식을 같이 하고 있다는 메시지를 주기 위해 이를 인지한 기업들은 앞 다퉈 ESG 경영을 선포하거나 내부에 추진 팀을 만들고 있다.
[그림 2]21년 최대화두 ESG
출처 : GVALLEY 뉴스(2월 21일자 기사)
내용상으로는 현재의 코로나19 위기에 진검승부하는 모습으로 비춰지고 적극 대응해 나간다는 스탠스를 유지하는 것으로 보여진다. 바람이라면 이 같은 것이 일시적인 유행이 아닌 궁극적인 목적으로 설계되고 유지됐으면 하는 것이다.
ESG 경영이 자리잡기 위해 HR에 효과적으로 대응하기 위해서는 첫째, 수시 채용 형태로 전환되고 있는 여건상 일선 보직자(팀장 등)의 선발 능력을 강화하는 교육훈련이 빠르게 정착돼야 한다. 이따금 기업의 팀장급을 대상으로 면접역량 지도를 하다 보면 아직도 대부분의 관리자들은 직원을 선발할 때 지원자의 과거 경력을 묻고, 확인해 우리 조직에서도 기여할 수 있는가를 점검하기보다는 자신의 기대 사항을 확인하는 수준의 면접기술을 보이고 있는 경향이 많은 것을 확인할 수 있다.
이렇게 해서는 채용한 후 속았다는 푸념에서 벗어나기 어려울 것이라는 것은 자명한 일이다. 왜냐하면 선발한 인재가 조기에 전력화될 수 있는 것은 정밀한 잣대로 엄정하게 인터뷰를 하는 능력을 갖추는 것이 이제는 관리자의 핵심 역량이기 때문이다.
둘째, NCS를 근간으로 하는 블라인드 채용 시스템을 탄력적으로 적용해야 한다. 직원을 채용할 경우에는 직무 기초 역량에 ESG의 개념을 자사의 가치체계와 연계해 충실하게 확인하는 출제가 반영돼야 한다. 이와 더불어 실무면접 등에서는 외부 전문가에 의한 채용 대행이라 하더라도 내부 관리자들에 의한 충실한 점검시스템이 교차해 선발의 정교함을 더해야 한다. 최근의 채용시스템은 공정성을 최고의 이슈로 삼기 때문에 가급적 내부 직원의 참여를 최소화하는 경향이 있다. 이로 인해 함께 일할 관리자의 관점이 약해지고 평균의 잣대로 공정에 치우치다 보니 블라인드 원칙에만 사로잡혀 우수한 인재를 선발하는 변별력이 오히려 퇴조하는 경향이 있다.
셋째, ESG 경영에 부합하는 가치체계를 재정립해야 한다. 기존의 미션이나 비전, 인재상 등에 ESG관점을 재해석해 가치체계를 보강하는 작업이 필요하다. 물론 그런 시류에 편승해 번거롭게 업무량만 늘리는 비효율적인 방식이어서는 안 된다. 실제적인 내용을 반영해 HR부서가 변화되는 가치체계를 재정립하고 이를 일선 관리자에게 전달해 인재의 선발과 육성을 위한 지침을 새롭고 정교하게 만드는 작업이 이어져야 한다는 것이다.
‘Serendipity’로 ESG 경영의 촉진
필자는 병법36계를 근간으로 하는 직장인 처세술로 <리액션>이라는 책을 쓰면서 직장인을 넘어 조직의 근본적인 목적이 무엇일까 생각해 본다. 그건 아마도 “생존”일 것이다. 요즘 같은 위기의 시대, 생존은 개인도, 조직도 지향하는 궁극의 목적이 아닐 수 없다.
생존하기 위해 가지고 있는 직무 기술은 더욱 정교하게 쓰임새 있다는 시그널을 발휘해야 할 것이다. 그러기 위해서는 자신의 탁월성을 조직의 리더가 확실하게 인식할 수 있도록 적극적으로 노출해야 한다. ‘Serendipity(우연히 발견한 행운)’라는 영어 단어가 있다. 몇 해 전 삼성경제연구소에서 발간한 아티클 중에 ‘Serendipity’라는 제목으로 소개된 내용에는 그것을 이루기 위해 3가지의 구성요소가 있다고 적시하고 있다.
[그림 3]Seredipity를 이루기 위한 3가지 조건
코로나19 시대를 살아가는 현 시점에 HR부서에서 관리해 나가야 할 ESG 경영의 모토로 삼아도 되지 않을까 싶어 제언 겸 소개하고자 한다. 첫째, Contemplation(생각쟁이)이다. 하루 중 성찰의 시간을 통해 조직의 생존을 위한 방향을 탐지하는 생각쟁이의 행동을 취하자는 것이다. 둘째, Crossover(소통쟁이)로 서로 교차하여 관심을 갖고 소통을 활성화하자는 것이다. 특히, 이질적인팀 단위로 서로 배우고 나눌 수 있는 팀간의 교차를 활성화하는 기회를 만들어 팀 단위의 이해가 활성화되는 소통을 확대하자는 것이다. 셋째, Connection(연결쟁이)로 업무상 발생하는 다양한 이해관계자와 기꺼이 공유할 수 있는 연결자로서의 역할을 하자는 것이다. ESG 경영은 한 사람의 유능한 인재에 의해 주도되는 여건이 아니라 구성원 모두의 중지를 모으는 집단지성이 확립되어 있어야 하고, 장기간에 걸쳐 지속가능해야 하는 것이 핵심일 것이다. 그러기 위해서는 <그림 3>에서처럼 세렌디피티(Seredipity)를 이루기 위한 3C를 일상에서 실천할 때 ESG 경영이 내부 구성원들과 정합성을 이루게 되지 않을까 기대해본다.
